Зарубежный опыт реструктуризации

В начале 90х годов, когда в странах Восточной Европы начался процесс перехода к рыночной экономике, многие предприятия оказались в тяжелейшем положении. Спрос на их продукцию со стороны стран бывшего социалистического лагеря резко сократился, а выход на новые западные рынки был затруднен из-за низких стандартов качества. Сниженные таможенные барьеры также сыграли немаловажную роль - внезапно хлынувший поток импортных товаров поставил восточноевропейских производителей перед лицом жесткой конкуренции уже на их местных рынках .

Как следствие этих процессов, большая часть предприятий Восточной Европы превратились в убыточные. Цена реализации продукции была меньше себестоимости их производства. Не было средств, чтобы рассчитаться с поставщиками и кредиторами. Размеры задолженностей достигли колоссальных размеров, что моментально ударило по государственному бюджету и банковской системе.

Единственным средством для предприятий выжить в новых сложных условиях было полностью реструктурировать производства, заменив изношенное оборудование, упорядочив финансовые потоки и наладив систему сбыта товара. Многим предприятиям пришлось полностью или частично переориентироваться на выпуск другой продукции, значительное число заводов и фабрик вынуждены были объявить себя банкротами.

Именно тогда, в начале 90х годов, в Восточной Европе внезапно появилось и сразу же прочно вошло в лексикон не всем понятное слово реструктуризация.

Следует отметить, что благодаря правильной правительственной политике в большинстве стран Восточной Европы в начале 90х годов были созданы основные необходимые условия для проведения реструктуризации:

1. Приватизация внесла значительные изменения в структуру собственности и управления предприятий.

2. Разработана требуемая законодательная база.

3. Проведена грамотная налоговая политика.

Приватизация имела огромное воздействие на успех реструктуризации. Средний рост производительности труда в приватизированных компаниях за период с 1992 по 1995 годы составил 7.2 % в год по сравнению с -0.3 % в компаниях, по-прежнему находящихся в государственной собственности. В странах, где масштабы приватизации были незначительны (Болгария и Румыния), средний показатель роста производительности труда был существенно ниже (-1.4 и -0.5 % соответственно) .

Необходимо отметить, что сравнительный анализ показателей прироста эффективности производств в странах, проводивших массовую приватизацию (Чехия, Польша), и в странах, где приватизация имела выборочный характер (Румыния, Венгрия), дал абсолютно одинаковые цифры. Следовательно, эффективность реструктуризации не зависит от массовости приватизационной компании в стране.

Основной аргумент критиков массовой приватизации состоял в том, что быстрая масштабная приватизация приведет к распылению собственности между "маленькими" инвесторами, не имеющими достаточного опыта, капитала, да и стимула проводить реструктуризацию. Положительный результат, по их мнению, мог быть достигнут только путем продажи компаний крупным инвесторам (зачастую, иностранным).

На практике, однако, такого распыления не получилось - структура собственности стала сконцентрированной, основные владельцы - крупные инвестиционные и ваучерные фонды, а также преуспевающие холдинговые компании. В Чехии, например, к 96 году более 65 % приватизированных предприятий находилось в руках пяти крупнейших фондов, в Словакии - 73 %. В последствии большая часть инвестиционных фондов были преобразованы в управляющие или холдинговые компании, активно участвующие в управлении предприятиями .

Примечательно, что основные инвестиционные фонды и управляющие компании принадлежали крупным региональным банкам. В этом проявилась некая двойственная функция банков в проведении реструктуризации: с одной стороны (через подконтрольные фонды и компании) они выступали как собственники предприятий, с другой - как кредиторы. Воздействуя на принятие решений, они принуждали заемщиков брать кредиты под высокие проценты. Однако при такой структуре собственности банки оказались напрямую заинтересованы в успешном проведении реструктуризации на предприятиях. Тем более, что прямое участие фондов в управлении гарантировало полную прозрачность отношений и контроль.

Другим интересным фактом явилось то, что появление опытных западных менеджеров на приватизированных компаниях не состоялось в том объеме, в котором ожидалось. Несмотря на трудность получения информации о высшем руководстве предприятий, можно с высокой степенью вероятности утверждать, что во всех странах Восточной Европы, кроме Венгрии, основная часть предприятий попали под управление местных менеджеров. Мелкие и средние предприятия практически все были выкуплены действующими менеджерами и трудовыми коллективами (в Польше - около 2500 мелких и средних предприятий) .

Ранее упомянуто о том, что реструктуризация предполагает множество изменений в функционировании фирмы. Для того, чтобы оценить эффективность отдельных "шагов", был проведен опрос среди менеджеров предприятий Восточной Европы, прошедших реструктуризацию. Большая часть этих предприятий в начале 90х были убыточными.

В результате опроса были выявлены следующие наиболее эффективные "шаги" или элементы реструктуризации :

а) сокращение персонала. В среднем по Восточной Европе с 1991 по 1996 годы численность работающих на приватизированных предприятиях сократилась на 46 %, что значительно улучшило финансовые потоки и дало возможность использования внутренних резервов для инвестирования;

б) стабильная заработная плата. Средняя реальная заработная плата за тот же период оставалась практически на одном уровне (хотя были существенные отклонения от фирмы к фирме). Помимо прочих положительных результатов, это позволило компаниям удержать у себя необходимый квалифицированный персонал;

в) избавление от ненужных активов (объектов соцкультбыта и пр.). Многие предприятия передали местным администрациям такие объекты как дома отдыха, детские сады, кафетерии и т.п., висевшие "мертвым грузом" на их балансах. Также были распроданы излишние машины и оборудование, избыточные запасы товарно-материальных ценностей;

г) улучшение качества и обновление ассортимента выпускаемой продукции. Для того, чтобы конкурировать с западными товарами, местные производители были вынуждены сильно изменить товарный ассортимент, ввести жесткие высокие стандарты качества и получить сертификаты западного образца;

д) выход на новые западные рынки. В 1991 году менее 9 % выпускаемой продукции предприятий Восточной Европы экспортировалось на запад. К 1996 году эта цифра выросла до 47 %.

Еще одним важным элементом реструктуризации должна быть выработка у предприятий так называемой "финансовой дисциплины". Компания будет иметь сильную мотивацию в проведении реструктуризации в случае, если ни правительство, ни коммерческие банки не финансируют (или списывают) ее долги. Жесткая финансовая дисциплина на приватизированных предприятиях вынуждает провести грамотную реструктуризацию и добиться хотя бы небольшой рентабельности производства. Вмешательство государства (через субсидии, льготы, заказы и т.п.) или банков (отсрочки долгов) оказывают негативное воздействие на процесс реструктуризации.

Тщательный анализ процессов реструктуризации предприятий стран Восточной Европы позволяет нам делать выводы об ошибках и достижениях стран с переходной экономикой в этой области, использовать данный опыт на российских предприятиях, проводящих реструктуризацию.

Основные проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации можно свести в некую итоговую таблицу, обобщающую восточноевропейский опыт (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2

Проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации

Основные проблемы	Возможные решения
1. Собственность	Увеличение доли внешних собственников Выкуп действующими менеджерами Продажа стратегическому инвестору
2. Система управления	Введение системы финансовой отчетности Введение системы операционной отчетности
3. Планирование	Разработка маркетинговых планов Разработка производственных прогнозов Планирование финансовых потоков
4. Компьютеризация	Установка базовых систем обеспечения финансовой и операционной отчетностей
5. Управление пассивами	Реструктуризация структуры долгов Проведение взаимозачетов (где можно) Обмен долгов на долю собственности
6. Руководящий состав	Подготовка новых квалифицированных руководителей Выплата компенсаций старым
7. Производительность	Сокращение издержек Оптимизация производственного цикла Замена изношенного оборудования
	Улучшение оформления (упаковки и т.п.) Регистрация торговой марки
9. Качество	Изменение товарного ассортимента Повышение стандартов качества сертификация

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.

Таким образом, мы рассмотрели теоретические основы реструктуризации, ознакомились со всеми инструментами проведения процесса реструктуризации, которые мы будем применять в последующем разрешении поставленных задач и проблем, их особенностями, сложностью и разнообразием. В ходе анализа, мы рассмотрели такие важные теоретические аспекты, как: сущность реструктуризации, ее направления и виды, техника ее проведения. Также мы ознакомились с особенностями стоимостного подхода к реструктуризации и зарубежным опытом реструктуризации.

Цель данной работы раскрыть понятие реструктуризации, охарактеризовать причины ее проведения, а также привести основные проблемы этого процесса.
Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации, опыт фонда прямых инвестиций по ее проведению, а также особенности выделения непрофильных активов.

Введение…………………………………………………………….2
1. Понятие реструктуризации…………………………………….3
2. Цели и задачи, формы и виды реструктуризации……………6
3. Комплекс работ по реструктуризации……………………….12
4. Основные риски при проведении реструктуризации……….14
5. Выбор варианта юридической реструктуризации………….17
6. Отечественный опыт реструктуризации……………………..19
Заключение………………………………………………………..21
Список литературы……………………………………………….23

Работа содержит 1 файл

Введение………………………………………………………… ….2

1. Понятие реструктуризации…………………………………… .3

2. Цели и задачи, формы и виды реструктуризации……………6

3. Комплекс работ по реструктуризации……………………….12

4. Основные риски при проведении реструктуризации……….14

5. Выбор варианта юридической реструктуризации………….17

6. Отечественный опыт реструктуризации……………………..19

Заключение…………………………………………………… …..21

Список литературы………………………………………………. 23

Введение

Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. Ключевая цель ее проведения – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов.

Появление множества «болезней» на предприятиях, делает процесс реструктуризации как никогда актуальным.

Цель данной работы раскрыть понятие реструктуризации, охарактеризовать причины ее проведения, а также привести основные проблемы этого процесса.

Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации, опыт фонда прямых инвестиций по ее проведению, а также особенности выделения непрофильных активов.

1. Понятие реструктуризации

Реструктуризация – это изменение структуры чего-либо. В случае реструктуризации долгов это может быть изменение сроков и условий погашения обязательств, при реорганизации предприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся в модели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры и системы управления. Остановимся более подробно на реструктуризации предприятий.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

• слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;
• непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;
• слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;
• избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных предприятий, которые за последние десять лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Например, одно внешнеторговое объединение после отмены монополии государства на внешнюю торговлю смогло сохранить лишь одну восьмидесятую долю прежнего объема бизнеса. Однако структура аппарата управления и состав имущественного комплекса остались прежними. Результат – неудовлетворительные финансовые показатели на фоне низкой коммерческой эффективности, слабой управляемости, отсутствия мотивации персонала. После смены руководства было принято решение о начале реструктуризации. На текущий момент преобразования длятся уже около полугода, однако, учитывая комплекс накопившихся проблем, можно сказать, что предприятие еще только в начале пути к обновлению.

Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

Так, одно региональное розничное объединение, поглотив своего ближайшего конкурента, столкнулось с традиционной «проблемой роста». На момент начала преобразований компания представляла собой слабо структурированный конгломерат из 17 магазинов, реализующих как продовольственные, так и непродовольственные товары. Управлять магазинами старым методами не получалось, процветал «внутренний каннибализм», когда магазины одной сети перетягивали покупателей друг у друга, создавая излишнюю конкуренцию. Компания имела высокий потенциал и достаточно устойчивое финансовое положение, однако возможное изменение рыночной конъюнктуры за счет прихода на рынок новых «игроков» в короткое время могло привести к падению товарооборота и потере рыночной доли. Не дожидаясь сокращения объемов товарооборота, руководство компании приняло решение о реструктуризации бизнеса на основе новой маркетинговой стратегии, целью которой стало максимальное обеспечение потребности всех социальных слоев города в продовольственных и непродовольственных товарах.

По результатам проведенных маркетинговых исследований было решено преобразовать существующий конгломерат магазинов в розничную торговую сеть с несколькими брэндами, каждый из которых ориентирован на удовлетворение потребностей определенных социальных групп:

• сеть продовольственных и непродовольственных магазинов-дискаунтеров для наименее обеспеченных слоев населения;
• сеть супермаркетов и специализированных магазинов промышленных товаров для местных представителей «среднего класса»;
• магазин – салон одежды и аксессуаров для бизнес-элиты.

От двух наименее ликвидных объектов (магазинов) было предложено избавиться путем продажи или переоборудования под помещения производственного назначения.

В соответствии с принятой рыночной стратегией изменились организационная структура и система управления предприятием, логистическая система, выстроена служба маркетинга. В течение двух лет после проведения преобразований компании удалось достичь прироста товарооборота в среднем на 40–45% в год. Увеличение доли рынка за два года составило 10% по продовольственным товарам и 7% по непродовольственным. Было достигнуто 5%-е снижение уровня издержек; существенно улучшилась управляемость компании.

2. Цели и задачи, формы и виды реструктуризации

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

• оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;
• реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
• рациональное использование ресурсов компании;
• оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Реструктуризация предприятия направляется и реструктуризации на решение двух основных задач: во-первых, скорее обеспечить выживания предприятия, во-вторых, восстановить конкурентоспособность предприятия на рынке.

Соответствии с этими задачами и рассматривают взаимосвязаны формы и виды реструктуризации предприятий и организаций. По оперативной реструктуризации предприятия (организации) решаются две основные проблемы: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов его (ее) деятельности. Период оперативной реструктуризации длится примерно 3-4 месяца.

Оперативные изменения на предприятии нуждаются проведение комплекса мероприятий, из них, как правило, специально выделяют следующие: изменение отдельных составляющих организационной структуры предприятия;

Создание и видокремлювання новых структурных подразделений;

Оперативное снижение дебиторской задолженности;

Уменьшение величины оборотных фондов через выявление и реализацию (Ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);

Отказ (продажа пая) от долевого участия в других предприятиях и организациях, если предыдущий анализ подтвердил недостаточной экономической эффективность последних;

Сокращение объемов основных фондов через реализацию (ликвидацию) лишнего оборудования, транспортных средств и т.п.;

Аналитическая оценка и прекращения вложения неэффективных инвестиций, кроме жизненно необходимых для предприятия и обоснованных с позиций развития рынка.

Следовательно комплекс мер по оперативной реструктуризации содержит прежде мероприятия по снижению всех видов расходов (без получения каких-либо существенных инвестиций) и быстрого увеличения объема сбыта продукции и оборота капитала. Однако, если процесс преобразования будет остановлен после завершения оперативной реструктуризации, то предприятие вскоре неизбежно вновь окажется в кризисном состоянии.

Стратегическая реструктуризация предприятия (организации) обеспечивает долгосрочную его (ее) конкурентоспособность. Для достижения такой конкурентоспособности необходимо определение стратегической цели предприятия, разработка стратегической концепции развития, а также направлений и инструментов реализации этой цели.

Итак, реструктуризации предприятия предшествует оценка его состояния. Однако и анализ, и реформирование можно проводить, если есть всесторонне обоснованную цель реструктуризации, которую можно сформулировать (принимая целом) следующим образом: продукция предприятия должна соответствовать текущему платежеспособному спросу.

Предприятие, которое удовлетворяет это требование, с одной стороны, сохраняет централизованный контроль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой - возрождается благодаря проведению активной научно-технической и рыночной стратегии в пределах каждой товарной группы.

Как правило, кризисный состояние предприятия обусловлен не одной, а многими причинами, их бывает то больше, что более медленной реакция субъектов хозяйствования на изменение типа хозяйственной системы.

Организационно-правовой вид реструктуризации характеризуется процессами коммерциализации, корпоратизации, изменения организационной структуры и владельца государственных предприятий.

Техническую реструктуризацию связано с обеспечением такого состояния предприятия, при котором оно достигает соответствующего уровня производственного потенциала, технологии, ноу-хау », управленческих навыков, квалификации персонала, эффективных систем снабжения и логистики, т.е. всего того, что дает предприятию возможность выходить на рынок с эффективной и конкурентоспособной продукцией.

Экономическая жизнеспособность достигается, когда продукция предприятия, его капитальные и текущие расходы, уровень продаж и ценовая политика обеспечивают такой уровень экономической рентабельности предприятия, соответствует современным условиям хозяйствования.

После достижения финансовой жизнеспособности предприятие получит такую структуру баланса предприятия, при которой показатели ликвидности и платежеспособности удовлетворяют требования рынка, а также избавится проблем с выплатой кредитов, процентов по ним или с погашением других долговых обязательств и т.п.

Управленческую реструктуризацию связано с подготовкой и переподготовкой персонала с ориентацией на конкурентоспособное функционирование предприятия, изменение его организационной структуры, менеджмента, технологической, инновационной и маркетинговой политики.

Природа и степень необходимой реструктуризации зависят от характера проблем предприятия. Иногда предприятие нуждается лишь частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности. При этом предприятие устанавливает для себя определенные стандарты (ориентиры), которые являются конечной целью реализации соответствующего типа реформирования. Такими ориентирами могут быть уровень финансового левериджа (соотношение заемных и собственных средств), размер рабочего капитала предприятия, а также коэффициент покрытия долгов.

Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия

Введение

2. Виды реструктуризации

3.Принципы и критерии эффективности реструктуризации

4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции.

Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Следует подчеркнуть, что в современной теории и практике понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления хозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.

1. Направления реструктуризации предприятий

Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1. Негативную , связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
2. Позитивную , связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование . Реформирование предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий - одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы - только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

• наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
• переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
• переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
• снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

• не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
• не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
• развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

• нестабильной социально - экономической ситуацией;
• ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
• недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;
• слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
• неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
• ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
• недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

2. Виды реструктуризации

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью, главной целью реструктуризации является обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Итак, функциональная реструктуризация - это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяются исходя из функций организации. В экономике принято выделять три основные функции - производственную , рыночную и финансовую . Целесообразно ввести также социальную и экологическую.

Таким образом, можно назвать следующие виды функциональной реструктуризации:

. производственная (объект - конечный продукт производства, технология производства);

. рыночная (объект - система поставки и сбыта);

. финансовая (объект - денежные потоки внутри организации);

. социальная (объект - трудовые ресурсы);

. экологическая (объект - взаимодействие с окружающей средой)

Именно эти пять функций формируют саму систему “организация” и являются системообразующими для нее. Однако в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и внутрисистемные отношения - управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами и т.д. Поэтому возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации - внутрисистемной.

Технологическая реструктуризация . Основной принцип данного вида производственной реструктуризации - интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками, а также нормализовать денежный оборот между организациями-звеньями технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация.

Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит свое отражение в балансе, удобно рассматривать данный вид функциональной реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация в свою очередь подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов. К ней относится реструктуризация внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных или малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать “технологией управления воздушным шаром” - в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает “балласт”.

Реструктуризация пассивов. К ней относится реструктуризация собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование (“реинкарнация”) организации.

Реформирование, а точнее “реинкарнация” организаций - типичный для области, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все “здоровые” активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, но не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, хотя уже под новым именем (именами). “Старое” же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам (разумеется, безнадежным).

Социальная и экологическая реструктуризация.

Эти два вида функциональной реструктуризации получили наименьшее распространение в нашей стране. Причина, скорее всего, в том, что их реализация имеет основной целью стабилизацию (как внутреннюю, так и внешнюю) организации, а потому рассчитывать на увеличение объемов прибыли в краткосрочном периоде не приходится. Поскольку подавляющее большинство организаций озабочено решением текущих финансовых вопросов при полном игнорировании проблем стратегического развития, социальный и экологический факторы сегодня практически не рассматриваются.

3. Принципы и критерии эффективности реструктуризации

реструктуризация антикризисный управление

Реструктуризация предприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

Обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

Увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

Оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:

1)сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

2)согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

3)решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;

4)увеличение реальных поступлений в бюджет;

5)минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

6)защита прав акционеров.

Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.

Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления — это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения на предприятии, достигается успех.

Принцип системности — это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного — в другом.

Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.

Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании — долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.

Принцип корпоративности , которая в организации или фирме может проявляться в различной степени, — это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Принцип оперативности и гибкости . При реструктуризации часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Принцип концептуальности . Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

Принцип прозрачности . Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

Принцип инновационности или постоянного улучшения — это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например, через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

Принцип мониторинга или эффективного контроля . Контроль — это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

Принцип стабилизации и управляемости . Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.

Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.

Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

.«жесткие», которые поддаются количественному измерению;

.«эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации — это

привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

«Эластичные» критерии эффективности реструктуризации — это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

*вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

*реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

*выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1)кризисным;

2)стабильным;

3)активным;

4)процветающим.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

Предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

Текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

Текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия — ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

Заключение

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации - в том, чтобы устранить, в частности, те административно - бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно - конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Список использованной литературы

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. — М.: Высшая школа, — 2000.

2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г.

3. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2003 г.

4. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. — М. : Омега-Л, 2006.

5. Углевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. - М.: Экзамен, 2003.

В ПОМОЩЬ ПРЕПОДАВАТЕЛЮ ВУЗА

А. И. Тимонин, Г. В. Чекмарев ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ И ИХ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ

Для эффективной деятельности субъектов производства образовательных услуг (ОУ) велико значение наличия определенных педагогических условий, рассматриваемых в качестве фактора производства образовательных услуг.

Не ставя задачей определять содержание понятия «педагогические условия», так как на этот счет существует обширная литература, попытаемся выделить экономическую составляющую педагогических условий.

В первую очередь экономической составляющей педагогических условий является материальное положение субъектов производства образовательных услуг. Очевидно, что качество образовательных услуг не может быть обеспечено без соответствующей мотивации.

Другой экономической составляющей является ресурсное (читай: информационное) обеспе-

чение производства образовательных услуг. В данном контексте отметим, что традиционное информационное обеспечение на основе имеющихся в библиотеках вузов фондов не позволяет осуществлять формирование качества образовательного потенциала вузов, и, одновременно, качества человеческого капитала (в значении капитала как источника дохода).

Еще одной экономической составляющей педагогических условий является, по нашему мнению, институциональное обеспечение (!) академических свобод в организации процесса производства образовательных услуг.

Общество начинает понимать значимость данного тезиса. На Парламентских слушаниях (октябрь 2008 г.) по вопросам поправок к Закону «Об образовании» в части определения статуса Федеральных Университетов обсуждались положения о возможности работы вузов с таким статусом вне государственных образовательных стандартов. Тем самым (хотя и не явно) признается негативная роль (о чем можно и нужно вести отдельный разговор) ГОС ВПО.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ

О. С. Коваленко

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ ЕЕ РЕГУЛИРОВАНИЯ

Реструктуризация народного хозяйства призвана не только формировать большую открытость и гибкость экономической системы, повышать ее конкурентоспособность, но сохранять ее целостность и сбалансированность.

Оценка возможностей использования в России зарубежного опыта проведения реструктуризации - сложный вопрос. Этот опыт получен в

принципиально иных экономических условиях, чем те, которые имеют место в России. Условия различаются и по масштабам, и по глубине проводимой реструктуризации: различий - много, общего -меньше. Об этом свидетельствует также фактический провал в 90-е гг. международной технической помощи по реформированию российской экономики. В нашей стране решаются задачи, которые в

© А. И. Тимонин, Г. В. Чекмарев, 2008 © О. С. Коваленко, 2008

подобных условиях и в форсированном темпе не решала ни одна страна в мировой экономической истории. В промышленно развитых странах реструктуризация в течение двух последних десятилетий превратилась в образ жизнедеятельности компаний, в перманентный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке. «Реструктуризация - это процесс без конца, который надо проводить, не отставая от изменений внешней среды, не боясь перемен и боли» - так ее определили эксперты компании Nomura Research Institute.

Несмотря на различия в реструктуризации в зарубежных государствах и сегодняшней России, экономические технологии и логика осуществления этого процесса в других странах представляют теоретический и практический интерес. Опыт зарубежных стран обширен, поэтому он является объектом постоянного изучения российскими аналитиками, а также экспертами-практиками для возможного использования в отечественной экономике. Кроме того, в России действуют значительное число западных консалтинговых фирм, среди которых практически все самые крупные и успешные компании, входящие в «большую шестерку». Эти компании адаптируют зарубежный опыт и применяют его в своих российских проектах. Сегодня не существует «железного занавеса» на пути движения экономических технологий. С нашей точки зрения, за последние десять лет в инструментарии, используемом в проектах не появилось ничего нового. Поэтому в этой части исследования анализируются не отдельные инструменты, а целостные блоки и принципиальные общемировые подходы к реструктуризации и некоторых национальных хозяйств. Именно в этой части общемирового реструктуризационного процесса содержатся некоторые недостаточно исследованные проблемы. Для России наибольший интерес может представлять опыт, прежде всего, тех стран, которые по масштабам экономики и решения реструктуризационных задач, геополитическому положению и значению страны в мире и другим макропараметрам ближе всех. К ним относятся в первую очередь США и Китай.

Эти страны полностью перестроили организационно-технологическую структуру всей перерабатывающей промышленности еще к середине 80-х гг XX века. В ее ходе на базе крупных предприятий с замкнутым циклом производства были созданы:

Относительно малочисленные сборочные предприятия производители конечной продукции, работающие по контрактам с потребителями;

Узкоспециализированные предприятия -производители комплектации, работающие по субконтрактам с изготовителями конечной продукции.

Узкая специализация при постоянной загрузке обеспечила предприятиям-комплектаторам интенсивное использование, быструю амортизацию и обновляемость оборудования. Именно это предопределило появление и эффективную эксплуатацию станков с ЧПУ ОЦ, ГАПов, обеспечило скачок производительности труда и сменяемости производства не только у предприятий-комплектаторов, но и у производителей конечной продукции.

На выпускающих предприятиях остались сборка, окраска, наладка, упаковка и лишь отдельные производства компонентов, несущие в себе ключевые ноу-хау. Это резко сократило сроки и изменило саму концепцию создания и постановки на производство новых изделий, облегчило процесс их сертификации, увеличило гибкость и динамичность производства, повысило производительность труда и конкурентоспособность предприятий, сократило запасы комплектации на складах и ускорило оборачиваемость ресурсов в производстве.

Роль пускового механизма проводимой структурной перестройки сыграл малый производственный бизнес, обеспечивший:

Начальную социальную базу и наглядную агитацию за эффективные субконтрактные отношения;

Эффективное использование высвобождаемых основных средств (оборудование и в определенной мере производственных площадей).

Более того, развивающаяся система субконтрактации сама дала толчок дальнейшему развитию малого и среднего производственного бизнеса, сыграла фактически решающую роль в определении его роли и места в промышленном производстве развитых стран, существенно укрепила его позиции.

Развитие субконтрактации - мощный фактор структурной перестройки национальной экономики. Но если заключаются международные субконтракты, то это еще и механизм реальной интеграции в международную систему разделения труда. По экспертным оценкам, доля поставок комплектующих по субконтрактам во внешнеэкономическом обороте передовых зарубежных стран за последние 30 лет выросла многократно и сегодня колеблется от 15 до 45 %.

Одновременно со структурной перестройкой производства проводилась политика целенаправ-

ленной поддержки малого и среднего предпринимательства. В США объектами такой поддержки являются «стратегические бизнес-единицы» (СБЕ) - рисковые малые и средние предприятия, выделяющиеся из крупных фирм для реализации инноваций, в том числе и в порядке диверсификации. В случае успеха в СБЕ переливается капитал материнской компании, для которой направление рисковой деятельности становится профильным. Если СБЕ «умирает», то ее сотрудникам гарантирован возврат в состав материнской компании. Эти два варианта описывают «естественный» механизм агрессивной инновационной политики и эффективной структурной перестройки предприятий (по терминологии США -реинжиниринга). Пример его действия - Силиконовая Долина в Калифорнии, насчитывающая несколько тысяч предприятий самого разного масштаба.

Успех структурной перестройки был предопределен следующими факторами:

Стабильными отношениями собственности, наличием реального хозяина реструктурируемых предприятий, правомочного в принятии любых структурных решений и в распоряжении любым образом своей собственностью;

Трансформацией маркетинга из локальной функции продвижения производимого продукта на рынок в ведущую функцию управления предприятием как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

Эффективной государственной поддержкой национального производителя.

Государственная поддержка проявилась в программных действиях правительств по направлениям:

Борьба на межправительственном уровне за внешние рынки и защита внутреннего рынка мерами тарифного и нетарифного регулирования, поскольку структурная перестройка дала мощный толчок росту производительности труда и увеличению выпуска товарной продукции, для которой нужен был сбыт;

Прямая и косвенная финансовая поддержка конкурентоспособных производств и приоритетных направлений национальной промышленности;

Решительные эффективные действия по сохранению и увеличению рабочих мест в национальной перерабатывающей промышленности при допуске на внутренний рынок иностранных фирм;

Помощь в своевременном создании национальной и международной инфраструктуры развития субконтрактных отношений;

Признание и обеспечение на практике равноправного положения предприятий различных форм собственности при получении заказов для государственных, региональных и муниципальных нужд.

Немаловажный вклад в развитие структурных преобразований внесло признание и обеспечение на практике равноправного положения предприятий различных форм собственности при получении государственных (федеральных), региональных и муниципальных заказов. Это равноправие хорошо иллюстрирует контрактная система США

С конца 90-х гг. в КНР начинают широко использоваться методы организационной реструктуризации, такие как слияние, объединение, аренда, подряд, акционирование, продажа, банкротство и другие. Происходит активный перелив капитала из убыточных в прибыльные предприятия. Немало государственных предприятий начали осуществлять переход от управления отдельными предприятиями к корпоративной системе управления через создание компаний; от управления товарными потоками к управлению финансовыми потоками; от управления предприятием единственным инвестором к управлению группой инвесторов. При всех этих изменениях роль государства остается весьма существенной. Так, например, доля государства в акционерном капитале создаваемых корпораций (аналоги российских ФПГ) и компаний должна быть не менее 51 %.

Комплексная реструктуризация российских промышленных предприятий с целью роста их конкурентоспособности в 90-е гг. стала самой трудной задачей переходного периода. Методы, которые главенствовали в приватизации, не создавали для этого достаточных стимулов. Не был также сформирован механизм, препятствующий оттоку капитала из компаний и перераспределяющий его в пользу реструктуризации. Теория и зарубежный опыт оказались не готовыми к формированию теоретической базы реструктурирования в условиях переходной экономики России. Фундаментальной ошибкой стало также непонимание различий между реструктуризацией отдельной фирмы в рамках устойчиво работающей рыночной экономики и реструктуризацией практически всей экономики или отдельных ее

секторов. Иллюстрацией различий между российскими и западными условиями проведения реструктуризации служит, например, следующая «цепочка». Когда осуществляется реструктурирование некой западной фирмы в экономике, работающей в условиях высокой занятости, увольнение работников оказывает позитивное в целом воздействие, как на работу самой фирмы, так и всей экономики. Уволенный относительно быстро находит новое рабочее место на предприятии, которому он действительно необходим. В результате общехозяйственная производительность труда возрастает. В условиях значительной безработицы и неразвитых рынков сокращение работников - абсолютно. Новую работу могут найти только единицы. Поэтому реструктуризация, вызывающая уменьшение занятых на конкретном производстве, неизбежно ведет к снижению общей производительности труда, хотя текущие затраты отдельной фирмы - сокращаются. Реализация проектов реструктуризации не должна вести по преимуществу к сокращению рабочих мест, так как это путь к падению общественной производительности труда.

В целом анализ опыта реструктуризации в США и Китае позволяет сделать следующие выводы:

1. Механизм реструктуризации отдельных хозяйствующих субъектов не может быть абсолютно универсальным, так как значительная их часть имеет специфические проблемы и поэтому предъявляет к проектам индивидуальные требования. Совершенно очевидно, что в проектах реструктуризации крупных и небольших предприятий, путем создания объединения, поглощения или наоборот разделения и выделения и т. д. используются различные методы и стимулы. В тоже время имеется определенный набор инструментов, при помощи которых можно сформировать необходимый механизм и соответственно блок, управляющий этим механизмом. Поэтому речь может идти, в первую очередь, о появлении новых приоритетов, использовании иных стимулов, т. е. модернизации системы управления в связи с новыми требованиями внешней среды. В настоящее время реструктуризация вступила во второй этап своего развития, который отличает, в частности: инициирование проектов снизу (а не сверху), т. е. самими предприятиями; реальное управление процессом руководителями предприятия (а не формальное); изменение источников финансирования проектами; изменение методов сти-

мулирования работы консалтинга (преимущественно по конечному результату) и другие.

2. Среди всех методов организационной реструктуризации особое место занимает реструктуризация путем создания ФПГ, холдингов, крупных акционерных компаний с перекрестной собственностью. На нынешнем этапе экономического развития они уже серьезным образом влияют на государственное управление, особенно на региональном уровне. Кроме того, широко идет процесс реанимации простейших форм монополий. Поэтому совершенствование управления механизмом реструктуризации неизбежно связано с существенной активизацией роли государства по контролю за этим процессом. Государственные чиновники должны работать так и в таких условиях, чтобы не стремиться в кратчайшие сроки перейти на службу в эти самые подконтрольные структуры. Монополии могут реализовывать свой положительный потенциал на благо общества, но, как правило, под эффективным прессингом государства.

3. В процессе реструктуризации экономики самой сложной и дорогой по стоимости решения является проблема реформирования гуманитарной инфраструктуры, т. е. массовое обучение персонала, формирование новых стимулов к труду адекватных рынку и т. п. В то же время при реализации российских проектов этой проблеме уделяется наименьшее внимание. На практике развитие человеческого капитала считается второстепенной задачей. Поэтому в российской экономике неразвитость гуманитарной инфраструктуры и как, следствие, низкий уровень заработной платы, падение квалификации труда и т. д. уже сегодня является одним из главных факторов, сдерживающих темпы реструктуризации и развития экономики.

4. Концепция модернизации и реструктуризации национальной экономики КНР, а также ее практическая реализация в течение 20 лет на начало XXI века является наиболее научно проработанной, социально взвешенной и самой успешной в экономическом плане реформой в современной мировой практике. Китайская реформа работает на благо государства и общества, а не отдельных элитных групп населения. Из китайской модели реструктуризации для российской реструктуризации практическую значимость сегодня имеют следующие блоки: ведущая роль государства в регулировании процессом и ее социальная направленность.

Пример 1 . Закрытое акционерное общество «Компания «Чайковский текстиль» (прежнее название - «Чайковский комбинат шелковых тканей») находится в г. Чайковский Пермской области.

Основная продукция: ткани мундирные, ткани костюмные, ткани для профессиональной и форменной одежды, ткани технические, ткани для товаров народного потребления.

Число акционеров - 7495.

В 1994 г. выкуплено государственное имущество, а в 1995- 1996 гг. было образовано 5 дочерних фирм и 14 региональных представительств.

С 1997 г. производственные подразделения становятся самостоятельными юридическими организациями и совместно с ранее созданными фирмами объединяются в холдинг «Компания «Чайковский текстиль».

Работы по реформированию этого одного из крупнейших в СНГ Европе предприятий текстильной промышленности начались в 1994 г. середине года комбинат оказался в банкротном состоянии, но в результате энергичных действий руководителей совместно с консультантами была разработана программа выхода из кризиса.

Реализация первой части программы финансового оздоровления дал? возможность достигнуть намеченной цели - за полгода выйти из зоны банкротства. В 1995 г. были приняты и реализованы агрессивная маркетинговая стратегия и основные меры по обучению управленческого персонала и реформированию системы управления (разработка, контроль и корректировка стратегии; создание системы активного развития; разви­тие активного маркетинга, управление финансовыми потоками, себестои­мостью, ассортиментом, усиление механизма мотивации, создание регио­нальных представительств, работа с инвесторами и пр.). Главное внима­ние уделялось подготовке резерва руководства и созданию управленческой команды.

В результате удалось резко увеличить объем продаж (более чем в три раза), повысить конкурентоспособность (увеличить ассортимент и экспорт продукции, ее качество и пр.).

Следующий этап работ (1996 г.) в основном был посвящен пере­стройке организационной структуры (реструктуризации) комбината с пре­доставлением подразделениям самостоятельности, созданию управляю­щей компании и отработке соответствующих комплексных механизмов управления (клиентная ориентация, увеличение собственных оборотных средств и система работы «под ключ», управление корпоративными финан­совыми потоками, система оплаты труда и др.). На этот год был принят несколько завышенный план роста объема продаж. Однако основные ре­зультаты преобразований выявились в следующем году.

Цели и стратегии на 1997 г.

Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усилить конкурентоспособ­ность продукта.

Учитывая анализ внешней и внутренней среды, прогнозы развития рынка и производственный потенциал предприятия, ставились следующие цели:

ü обеспечить продажу ткани в объеме, соответствующем целевым

установкам;

ü осуществить разработку и вывод на рынок нового продукта в необходимом объеме;

ü повысить долю рынка до 2,3%.

Для достижения целевых установок необходимо было решить сле­дующие стратегические задачи:

ü увеличить объем продаж по сегментам с 1,4 до 2,2 раза;

ü перейти с функциональной структуры управления разработкой новой продукции на продуктовую и ускорить создание новых конкуренто­способных продуктов; выполнить план маркетинговых работ по поиску и освоению новых ниш рынка; расширить сеть региональных представи­тельств и обеспечить их эффективное функционирование;

ü обеспечить объем производства в соответствии с целевыми уста­новками по объему продаж (заказы должны выполняться точно в срок, с минимальными издержками и качеством, удовлетворяющим запросы кли­ента); сократить сроки отработки технологии и нормативно-технической документации на новый продукт; обеспечить качественное проведение работы по отработке технологических процессов, гарантирующее выпол­нение требований качества и максимальной эффективности при массо­вом производстве продукта;

ü ускорить внедрение системы работы «под заказ»; разработать
и внедрить базовый пакет документов по управлению качеством на базе международных стандартов ИСО-9000; разработать систему оплаты тру­да по конечному результату с учетом проведения реструктуризации фаб­рик и изменения организации и мотивации труда;

ü завершить техническую реконструкцию фабрик, проведя весь комплекс работ по ремонту обору­дования и отработке технологии; продолжить работу по реструктуриза­ции подразделений компании с переводом их на самостоятельный баланс и расчетные счета;

ü разработать и внедрить систему управленческого учета для более
эффективного управления издержками и финансовой деятельностью; со­здать концепцию и стратегическую программу ассортиментного и техни­ко-технологического развития на ближайшую и среднесрочную (1998-2000 гг.) перспективы; провести комплекс мероприятий по внедрению разработанных нормативов по расходу сырья и материалов; развивать си­стему стратегического планирования и управления по целям.

В условиях нестабильной экономики и при наличии многих внутрен­них проблем достижение намеченных целей было сложным процессом, однако результаты работы за 1997 г. внушали оптимизм. Планы по реали­зации выполнены на 126%, значительно снижены темпы падения произ­водительности труда в натуральном выражении, доход на одного работни­ка увеличен до 839 500 неденоминированных рублей.

Объемы производства в 1997 г. увеличились по сравнению с 1996 г. в 1,5 раза.

В настоящее время холдинг (более 20 фирм) «Компания «Чайков­ский текстиль» - одно из ведущих предприятий в отрасли. Он является

надежным поставщиком высококачественной текстильной продукции как на отечественном, так и на мировом рынке (28% российского экспорта шелковых тканей и тканей из искусственных волокон).

Сегодня компания обеспечивает: поставку продукции под зарегист­рированным товарным знаком, соответствующей международным стан­дартам ИСО-9000; послепродажную гарантию на весь срок эксплуата­ции; Чайковский сертификат качества (решением Международного инсти­тута маркетинга продукция компании награждена за качество Междуна­родной алмазной звездой).

Компания продолжает динамично развиваться. Имеются сильная служба развития, включающая управление маркетингом, центр инфор­мации, анализа и стратегического планирования, центр технического раз­вития, помощник директора по персоналу и отдел кадров, компания ак­тивно участвует в передаче опыта реформирования и реструктуризации другим предприятиям.

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие (акционированные) государ­ственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном со­стоянии.

Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и бла­гополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за потери управляемости (когда система управ­ления не соответствует производственным возможностям).

К данному классу можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структуры, типичным представителем которых является ОАО «Электротехническая корпорация».

Пример 2 . ОАО «Электротехническая корпорация» - головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой «РОЭЛ» (Российская электротехника). Сегодня это один из лиде­ров на российском рынке электротехнической продукции.

В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации слож­ных технологических цепочек и нестандартных схем по товарным взаимо­зачетам. Такая мера позволяет значительно увеличивать оборот и повы­шать загрузку производственных мощностей российских предприятий на 30-40%, «расширять» задолженности предприятий друг другу и бюд­жету. Реализация проектов корпорации позволит обеспечить рабочие ме­ста нескольким десяткам тысяч человек.

Основные партнеры корпорации - крупные заводы и объединения: Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод Ливгидромаш, ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), «Южэлектромаш» (Каховка), «Электродвигатель» (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), «Уралэлектро» (Медногорск), «Азерэлектромаш» (Баку) и др.

Вокруг «Электротехнической корпорации» сформирована необхо­димая инфраструктура: работают консалтинговая фирма, аудиторская фирма «РОЭЛ Аудит»; имеется специальное подразделение, занимающе­еся реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных пото­ков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов; созда­на торговая структура (торговый дом); для управления недвижимостью образована управляющая компания; ведется подготовка и переподготов­ка кадров менеджеров; имеются своя киностудия, рекламное агентство и ряд других фирм.

Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и круп­номасштабные проекты: ведутся проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, посел­ков и отдельных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, создаваемого на базе конверсии военной техники и техно­логий оборонной промышленности (в рамках программы «Новая энерге­тика России»); прорабатываются проекты телефонизации отдельных райо­нов России; начаты комплексные региональные программы; осуществля­ются другие мероприятия. Строится собственный деловой офисный центр в Москве проектной площадью 40 000 м" (в настоящее время введена в действие первая очередь офиса площадью 12 000 м).

Однако еще в 1992 г. «Электротехническая корпорация» была не­большой фирмой «ЭТТА» («Электротехника, технология, автоматиза­ция») с оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20-30 человек.

Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться в достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов кото­рой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч че­ловек в разных городах России? Ответ прост. Это наличие целей и страте­гии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализа­цию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформиро­ванию фирмы.

Остановимся на работах по реформированию подробнее.

Фирма «ЭТТА» как торговая развивалась сравнительно высокими темпами и к 1995г. масштабы, а главное - возможности ее деятельности в рамках созданного блока фирм выросли настолько, что возникли серь­езные проблемы дальнейшего развития:

ü рост упущенной прибыли из-за неполной реализации многих но­вых выгодных проектов;

ü появление признаков потери управляемости - несоответствие
системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масш­табам и структуре (более десятка фирм);

ü недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие - угроза сниже­ния конкурентоспособности;

ü неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала «укрепить тылы», а уже затем существенно увеличить объем продаж и вместе с внешними консультантами начало комплекс работ по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты работ дали возможность достичь намечавшихся масштабов развития. Управленческое консультирование стало повседневной нормой, дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, при­вело к преобразованиям, позволившим создать корпорацию в ее совре­менном виде.

Программа работ по реформированию фирмы Комплексная диагностика дала следующие результаты.

Сильные стороны фирмы:

ü достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

ü нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, ока­зание помощи в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно
сплоченный коллектив единомышленников;

ü хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация уче­та договоров и складского учета);

ü активные, целеустремленные руководители, понимающие необходимость изменений в системе управления;

ü возможность маневрировать ресурсами в рамках блока фирм
«РОЭЛ»; большие потенциальные возможности увеличения масштабов
и видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

v несовершенная система планирования и управления;

v отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных
служб маркетинга и финансового планирования;

v несогласованность учетной политики предприятия, ориентирован­ной на повышение эффективности управления;

v невыполнение функций финансового менеджера (не осуществляется анализ финансового состояния и финансовой эффективности, не обо­сновывается привлечение дополнительных финансовых ресурсов и пр.);

v недостаточное обоснование проектов развития;

v неоправданно высокая концентрация функций и ответственности
у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухуд­шение своевременности и качества принимаемых решений;

v отсутствие четкой организационной структуры и распределения
функций;

v появление признаков неполной управляемости, которые могут
стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;

v отсутствие программы развития персонала (обучение, стажиров­ки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уров­ня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

v дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной ра­боты площадей.

Общие выводы

Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

Ø вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее
состоянию примерно полгода - год назад);

Ø заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фир­мой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;

Ø неприемлемой для решения перспективных (на полгода и год впе­ред) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного, развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.

На основании выводов были выбраны главные направления неот­ложной реорганизации:

Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития фирмы;

Ø устранение наиболее узких мест в организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);

Ø комплексная проработка системы управления.

Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован пере­чень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:

Создание механизма стратегического управления развитием (вклю­чая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортимент­ной политики, систему управления изменениями);

Изменение организационной структуры, четкое распределение
задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Организация эффективной единой системы бухгалтерского учета
и финансового планирования;

Организация эффективной маркетинговой службы;

Образование системы управления персоналом, профилактика те­кучести кадров;

Разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;

Обучение персонала эффективным методам работы в условиях
цивилизованного рынка;

Формирование системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с форми­рования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках тре­бования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвя­занные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из перво­очередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, ав­томатизация бухгалтерского учета, создание системы финансового пла­нирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганиза­ции и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.

Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современ­ных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно под­нять оборот не вдвое, а на порядок.

Через полгода после начала работ появились признаки потери уп­равляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заклю­чалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных воз­можностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура - постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполне­ния. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.

Реализация программы реформирования

Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше,

чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ - во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.

Как показывает практика фирмы «РОЭЛ», какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, в том числе западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не использованы соответствующие механизмы реализации и активизации персонала, т.е. сняты барьеры освоения инно­вации.

Прежде всего, необходимо обеспечить эффективную комплексную
технологию управления, ориентированную на результат, и в первую оче­редь - решение следующих задач: планирование и организация эффек­тивной производственной и проектной деятельности на всех рабочих мес­тах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней; моти­вация персонала.

Отметим лишь несколько необходимых условий успешной реализа­ции программы реформирования.

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его ди­намику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планиро­вать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают дру­гие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобож­дая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевлен­ных его примером, совершающих возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не
декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприяти­ем. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию
развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повсе­дневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс
через систему управленческого учета и систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники прово­дят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложенные ресурсы.

5. В результате децентрализации каждое подразделение, центр финансового учета вносят существенный вклад в реализацию программы реформирования за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позициониро­вание товара проводятся перманентно.

7. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом инте­ресов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых ре­шений.

На сегодняшний день основа стратегии корпорации: в функциональ­ной области - комплексное, качественное и надежное обслуживание клиентов; в области развития - инновационный путь, обеспечивающий повышение эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования вы­годных новшеств, как в производственной сфере, так и в сферах управле­ния, экономики и финансов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятия. Для обеспечения комплексности решения проблем предприятия концепция преобразований должна объединить две цели:

Обеспечение дееспособности на короткий срок;

Восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

СПИСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2-х томах, Т2: Отв. Редактор Г.К. Таль. – М.: ИНФРА – М, 2004 г.-1027 с.

2. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики: проблемы теории и практики / А.К. Тутунджян. – М.: ЗАО «Издательство Экономика » 2000 г.-262с.

3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002.-287 с.